La fusione tra la Banca di Ospedaletto e la BCC di S.Vito e S.Giustina

Una fusione tra 2 banche è un progetto molto complesso che non può essere certo descritto con una semplice scheda come quelli presenti in questa raccolta. In questa sede ci si limita a descrivere in modo sintetico le attività che sono state direttamente seguite dal servizio Sistemi e Servizi Informatici, che però rappresenta un punto di vista interessante essendo la gestione delle risorse informatiche un processo trasversale a tutti i processi aziendali. Proprio in considerazione di questa peculiarità il Direttore Generale della nuova banca ha riservato un posto al responsabile del servizio Sistemi e Servizi Informatici nel gruppo di coordinamento del processo di fusione, insieme a Direttore stesso, al Vice Direttore, al responsabile Organizzazione, ai due responsabili commerciali delle filiali e ad un responsabile di filiale.

Il caso della fusione tra queste due banche rappresenta in modo emblematico come le organizzazioni siano fatte soprattutto dalle persone che le guidano e da quelle che ci lavorano dentro. Le due banche condividevano molti elementi; tra questi abbiamo:

La stessa forma societaria, Società Cooperativa a Responsabilità Limitata
La stessa matrice di pensiero di riferimento, il mondo cattolico
Lo stesso territorio di appartenenza, di dimensioni limitate, qual è quello della provincia di Rimini, da cui provenivano quasi tutti i soci, gli amministratori, i dirigenti ed i dipendenti.
L’appartenenza alla stessa Federazione di Banche
Lo stesso centro servizi e nodo regionale
Le stesse fabbriche prodotto, quelle del Credito Cooperativo
Lo stesso mercato di riferimento
Lo stesso numero di dipendenti e di filiali
Lo stesso sistema informatico gestionale e direzionale, il SIB2000 ed il SID2000

Nonostante tutti questi elementi in comune, le due organizzazioni non potevano essere più diverse. Questa differenza era ben visibile sia nelle politiche commerciali sia nell’organizzazione interna della gestione delle risorse umane e dei processi operativi. Per questo il contribuire per cercare di uniformare il modo di lavorare di quelle 160 persone è stata allo stesso tempo una sfida impegnativa e molto interessante.

Come già detto, la fusione di due banche è un processo complesso che coinvolge molti attori. In particolare, a parte le unità organizzative degli sportelli, ogni ufficio centrale delle due banche si fondono deve coordinarsi con l’omologo ufficio dell’altra banca per dare vita alla nuova unità organizzativa della nuova banca. Questo vale per esempio per le due segreterie generali, per i due servizi crediti, per i due servizi finanza, per le due contabilità generali ecc. ecc. I due servizi Sistemi e Servizi Informatici, per la loro natura di essere supporto trasversale di tutti i processi, sono stati i primi a compiere questa integrazione operativa.
Come responsabile di questo servizio, oltre ad essere di supporto agli altri servizi e uffici nelle loro attività di integrazione, le attività da seguire sono state:

Allineamento dell’infrastruttura IT locale
Supporto all’integrazione del sistema informativo gestionale SIB2000
Analisi dei processi operativi delle due BCC e per la definizione dei processi della nuova banca in collaborazione con il servizio Organizzazione
Progettazione e sviluppo di soluzioni per l’automazione dei nuovi processi

Allineamento dell’infrastruttura IT locale

Le due banche, pur utilizzando lo stesso sistema informativo gestionale, erogato dallo stesso outsourcer, avevano una infrastruttura IT locale molto diversa, sia per organizzazione che per strumenti disponibili e/o utilizzati. I PC della Banca di Ospedaletto facevano parte di un dominio di rete con una attenta gestione degli accessi e management centralizzato; sulla rete della banca, oltre al sistema informativo gestionale, erano disponibili molti servizi (vedi schede precedenti); ogni utente era dotato di una casella di posta elettronica personale. I PC della BCC di San Vito, pur essendo collegati su rete LAN, erano dal punto di vista logico dei posti lavoro a se stanti; gli unici servizi disponibili, oltre alle emulazioni terminale per il sistema gestionale, erano l’accesso a dischi di rete per la condivisione di documenti di office (lettere e fogli di calcolo); le caselle di posta elettronica non erano personali ma generiche per unità organizzativa. Il primo passo fu quindi quello di uniformare la configurazione dei posti lavoro e di estendere a tutti gli utenti i servizi che erano disponibili per gli utenti della Banca di Ospedaletto.
Tra le attività compiute possiamo citare le seguenti:

Creazione di un nuovo dominio di rete Microsoft Windows 2000 e censimento di tutti gli utenti e configurazione dei gruppi
Standardizzazione della configurazione di tutti i PC con collegamento al nuovo dominio ed impostazione delle funzioni per il management centralizzato degli stessi.
Ridenominazione del dominio di posta di Banca di Ospedaletto in Banca Malatestiana ed incorporazione del dominio di posta elettronica della BCC di San Vito. Apertura di una utenza e di una casella di posta elettronica per tutti gli utenti.
Modifica e/o riconfigurazione delle applicazioni esterne al sistema gestionale utilizzate da Banca di Ospedaletto per renderle disponibili a tutti gli utenti delle nuova banca.
Formazione degli utenti

Per quanto possa sembrare un piccolo dettaglio tecnico, la standardizzazione ed il management centralizzato dei posti lavoro sono stati elementi fondamentali per questo processo di fusione. L’operatività di una banca si basa pesantemente sull’utilizzo di strumenti informatici; diventa quindi importante mettere tutti gli utenti nelle condizioni di operare al meglio, con tutti gli strumenti necessario disponibili e funzionanti.
Per garantire un livello di servizio adeguato, il servizio Sistemi e Servizi Informatici aveva necessariamente bisogno di un sistema di management centralizzato e di posti lavoro standardizzati; dopo la fusione i PC e server da gestire erano diventi oltre 200, dislocati su 20 siti sparsi in un territorio di 40 per 20 km

Supporto all’integrazione del sistema informativo gestionale SIB2000

Il processo di integrazione del sistema informativo gestionale SIB2000 è stato notevolmente agevolato dal fatto che entrambe le banche utilizzavano lo stesso sistema, il SIB2000. Nonostante tutto comunque si è trattato di una attività complessa, di cui si è principalmente fatto carico il CEDECRA, il centro servizi informatico che le due banche avevano in comune.
Una applicazione gestionale come quella utilizzata da una banca è composta da tanti moduli integrati insieme; possiamo citare ad esempio i moduli per gestire i conti correnti e i depositi, i mutui ed i fidi, i titoli ed il settore estero, i servizi di incasso e pagamento, la contabilità generale ed altri ancora. Il funzionamento di ogni modulo e del sistema nel suo insieme dipende dalla sua configurazione e dall’impianto tabellare e su questi aspetti le due banche erano diverse. Per questi motivi, per procedere con l’integrazione delle due basi dati, i tecnici del centro servizi hanno avuto bisogno della collaborazione dei referenti di ogni processo delle banche coinvolte nella fusione. Tra questi un ruolo importante è stato svolto dal servizio Organizzazione e dal servizio Sistemi e Servizi Tecnologici, in quanto questi due uffici avevano anche il ruolo di interfaccia tra la banca ed il centro servizi.

Analisi dei processi operativi delle due BCC e per la definizione dei processi della nuova banca in collaborazione con il servizio Organizzazione

Come già accennato nella prima parte di questa scheda, le due banche, pur in presenza di molti elementi in comune e avendo una struttura organizzativa simile, erano diverse nello svolgimento dei processi operativi, nel senso che era diverso il flusso e le fasi ed attività compiute per svolgere gli stessi compiti. Vi erano anche casi in cui alcuni processi simili venivano svolti nelle due banche da unità organizzative diverse. Per esempio il processo di amministrazione del personale veniva svolto in una banca dalla segreteria generale a cui erano demandate le autorizzazioni ed il processo era basato su richieste scritte su moduli cartacei mentre nell’altra lo stesso processo era in carico all’Ufficio Economato, le autorizzazioni erano distribuite ai diversi livelli gerarchici della struttura aziendale (ogni dipendente era autorizzato da suo diretto superiore) ed il processo era basato su moduli elettronici disponibili sul sistema informativo aziendale.

I nuovi processi furono definiti, processo per processo, dai rispettivi responsabili di processo delle due banche con il supporto del servizio Organizzazione in collaborazione con il servizio Sistemi e Servizi Informatici a cui fu assegnato il compito di coordinare la definizione dei nuovi processi, uniformando il modo di lavorare delle diverse unità organizzative. Organizzazione e Sistemi e Servizi informatici avevano anche il compito di entrare nel merito e di definire quei processi che erano trasversali a più unità organizzative della banca e di fungere da interfaccia tra le stesse e l’outsourcer informatico che gestiva ed erogava l’applicazione gestionale SIB2000, lo strumento principale di tutta l’operatività della banca.

Per facilitare questa attività il servizio Sistemi e Servizi Informatici ha sviluppato una applicazione basata sulla piattaforma IBM Lotus Domino Application Server per censire, descrivere ed organizzare tutti i processi e per tracciare e tenere sotto controllo tutti i passi e adempimenti da compiere per completare le attività di fusione tra le due banche (figura 4)

Fig. 4

L’applicazione fu messa a disposizione di tutti i responsabili delle varie unità organizzative delle due banche a cui fu chiesto, per passi successivi di approfondimento, di descrivere il lavoro del proprio ufficio. In un primo momento fu chiesto loro di creare una scheda per ogni attività svolta, inserendo solo i titoli delle attività, per creare velocemente un elenco il più possibile completo dei processi svolti all’interno delle due banche. Successivamente fu chiesto loro di riprendere le schede precedentemente create e di compilare la prima parte della scheda, dove erano richieste alcune informazioni sull’attività descritta (vedi figura 5).

Fig. 5

A questo punto fu possibile fare una prima organizzazione del materiale raccolto. Dalle schede risultò che alcuni processi erano gli stessi, altri erano simili ma venivano chiamati in modo diverso, altri avevano il nome simile ma erano diversi i contenuti ed infine altri erano tipici di una delle due banche. Il primo passo fu quindi quello di uniformare la terminologia; in questo modo, tramite una apposita vista messa a disposizione dall’applicazione era possibile tenere una vicina all’altra la descrizione del processo così come era svolto presso le due banche (Ospedaletto e San Vito) e la nuova formulazione fatta per la nuova banca post fusione (Malatestiana) (vedi figura 6)

Fig. 6

Successivamente, fu chiesto di compilare l’ultima parte della scheda nella quale bisognava elencare, ed eventualmente descrivere brevemente, tutte le fasi del processo, con una indicazione sommaria dei tempi necessari per completare ogni fase.

Le informazioni raccolte tramite la scheda “Censimento processo operativo” permettevano non solo di descrivere i processi ma anche di “navigare” all’interno delle due organizzazioni secondo diversi percorsi alcuni dei quali erano disponibili come punti di menù dell’applicazione. Per esempio era possibile vedere quali operatori potevano rappresentare dei colli di bottiglia nel flusso operativo.

Descriviamo ora brevemente alcune delle informazioni raccolte con la scheda (figura 5)

Nome processo / Attività:	Nome del processo o della attività descritta
Autore di questo documento:	Nome di colui che ha creato la scheda
Banca	Nome della banca a cui si riferisce questa scheda di processo
Ufficio/Filiale (nome filiale)	Nome dell’ufficio a cui si riferisce questa scheda di processo
Operatore:	Nome dell’operatore che svolge abitualmente il processo
Categoria:	In questo campo era possibile inserire solo i valori scelti da una tabella pre caricata dai gestori dell’applicazione, così da standardizzare la classificazione dei processi secondo una terminologia comune. Era però possibile associare più categorie ad uno stesso processo.
Sottocategoria:	(come per campo categoria)
Sportello o retro sportello	Con questo valore si indicava se l’attività era svolta a diretto contatto con i clienti o era svolta in back office
Visto responsabile (si o no)	Si doveva barrare questo campo nel caso in cui l’attività avesse richiesto l’autorizzazione di un responsabile
Ufficio di Input / Documenti di Input	Indicazione dei documenti che innescavano il processo e dell’ufficio da cui provenivano
Uffici di Output / Documenti di Output	Indicazione dell’output prodotto dal processo e degli uffici verso i quali era rivolto
Periodicità:	Indicazione se il processo veniva svolto giornalmente, settimanalmente o con altre periodicità
Obbligatorietà	Se SI significava che era necessario rispettare la periodicità indicata sopra per rispettare vincoli imposti. Se NO significava che la periodicità era stabilità solo per il rispetto di procedure interne e che era possibile gestire il processo con elasticità
Priorità	La priorità poteva essere Massima, Alta, Media o Bassa
Tempi (ore su base mensile):	Indicazione approssimata del numero di ore dedicate in un mese allo svolgimento del processo
Quantità (su base mensile)	Indicazione approssimata del numero di volte che il processo era ripetuto nell’arco di un mese
Moduli / contratti utilizzati	Indicazione dei moduli e dei contratti che erano necessari per lo svolgimento del processo
Metodo di archiviazione	Indicazione del luogo e del metodo di archiviazione dei documenti utilizzati e prodotti dal processo
Note e segnalazioni:	Eventuali note od evidenze importanti.

Questa applicazione è stata pensata non solo per descrivere i processi ma anche per essere un supporto organizzativo alla gestione della fusione e per mettere in grado il servizio Organizzazione di monitorare tutti i passi e gli adempimenti necessari per completare la fusione tra le due banche.

A tal proposito era disponibile la scheda “Passi da compiere verso la fusione” nella quale venivano riepilogati gli estremi dell’adempimento, tra cui la data di scadenza ed il nome dell’incaricato (vedi figura 7)

Fig. 7

L’applicazione metteva a disposizione delle viste per visualizzare i passi previsti, in ordine di data scadenza, mettendo in evidenza quelli ancora da completare (figura 8)

Fig. 8

L’applicazione fungeva anche da contenitore di documenti liberi attinenti al tema diventando così uno strumento centrale per la gestione della fusione (figura 9)

Fig. 9

Progettazione e sviluppo di soluzioni per l’automazione dei nuovi processi

Nel definire i nuovi processi si è tenuto conto della possibilità di automatizzare alcune fasi secondo il modello e gli strumenti già utilizzati in Banca di Ospedaletto.
In primo luogo si è provveduto ad adattare le applicazioni le applicazioni già esistenti, sviluppate per Banca di Ospedaletto, come descritto in precedenza a propositi della fase di allineamento dell’infrastruttura IT locale e successivamente si è intervenuti per progettare e sviluppare nuove automazioni sulla base di quanto emerso dall’analisi dei processi.
Per maggior dettagli si rimanda alla scheda 17– “Il work-flow ed il business process management per la Banca di Ospedaletto”